Suomalainen muotoilu elää villejä aikoja. Palvelumuotoilusta ovat jo kuulleet lähes kaikki ja asiakkaina on jatkuvasti laajentuva skaala organisaatioita yksityisellä ja julkisella sektorilla.
Nykymuotoilua eivät hyödynnä ainoastaan tuotekehitys tai markkinointi, vaan muotoilua tilaavat yhä useammin organisaatioiden eri toimijat myynnissä, markkinoinnissa, henkilöstöhallinnassa, viestinnässä ja johdossa. Julkishallinnossa muotoilijoita on palkattu sisäisiin tiimeihin suunnittelemaan esimerkiksi KELAn ja maahanmuuttoviraston palveluita sekä ohjaamaan valtiohallinnon digitalisaatiota.
Muotoilutoimistot ovat herättäneet isot konsulttitoimistot ja IT-talot, ja olemme viime vuosina todistaneet useita yritysostoja ja fuusioita. Palvelumuotoilukurssit buukataan täyteen innokkaita uranvaihtajia ja samalla muotoilutoimistot ja isot organisaatiot käyvät tiukkaa kisaa kokeneimpien muotoilijoiden houkuttelemisesta. Mitä täällä oikein tapahtuu?
Muotoilu tarjoaa organisaatioiden käyttöön sellaista uutta arvoa, joka kiinnostaa sitä laajemmin, mitä enemmän tietoisuus siitä leviää. Yhdysvaltalainen Design Management Institute ylläpitää muotoilukeskeisten organisaatioiden pörssimenestystä seuraavaa DMI-indeksiä. Se osoittaa, että muotoilua ydintoiminnassaan hyödyntävät organisaatiot, kuten Ford, Coca-Cola, Procter & Gamble tai Intuit, ovat kasvattaneet arvoaan keskimäärin 211% pörssin verrokkiyrityksiä paremmin. Vielä mielenkiintoisempaa on se, että eron kasvu alkoi vuodesta 2009, jolloin globaali finanssikriisi veti pörssikurssit alas ja kuluttajien rahat tiukille.
Muotoilusta on hyötyä nyky-ympäristössä, koska se auttaa yrityksiä identifioimaan tarkemmin sen, mikä heidän tuotteissaan tai palveluissaan on asiakkaille uniikkia ja kiinnostavaa, ja fokusoimaan tekemisensä juuri näiden asioiden tuottamiseen. Lyhyesti sanottuna, hyödyntämällä muotoilua yritykset kykenevät ketterästi tarjoamaan niitä olennaisia asioita, joihin asiakkaat ovat valmiita sijoittamaan rahaa tai aikaansa. Näin tekemällä ne kykenevät menestymään myös haastavina aikoina.
Kokeneet muotoilijat hyödyntävät kahta ydinkyvykkyyttä: kykyä tuottaa syvällistä ymmärrystä toimintaympäristöstä sekä kykyä konkretisoida nopeasti tätä ymmärrystä uusiksi kokeiluiksi. Ensimmäistä kykyä he hyödyntävät tarjotakseen esimerkiksi uusia oivalluksia asiakkaiden arkimaailmasta ja osallistaessaan asiakkaita uusien tuotteiden tai palveluiden suunnitteluprosessiin tai testaamiseen. Tästä on hyötyä kun organisaatiot haluavat välttää perustamattomiin tarveoletuksiin pohjautuvat virheinvestoinnit. Laadullisen ymmärryksen rinnalle on viime aikana tuotu esimerkiksi keinoälyteknologiaa hyödyntävää data-analyysiä, joka yhdistyessään laadulliseen näkemykseen mahdollistaa entistä tarkemman ja syvällisemmän ymmärryksen tuottamisen.
Toiseksi, muotoilijoiden kyky kehittää ideoita ja prototyyppejä sekä testata niitä ketterästi tekee mahdolliseksi nopean reagoinnin markkinoilla tapahtuviin muutoksiin. Muotoiluajattelu on myös transformatiivista, sillä se osallistaa henkilöstöä muutosprosesseihin. Kun perinteinen konsultti määrittelee toimenpiteitä ja lopputuloksia, muotoilija pohtii tavoitteiden lisäksi toimenpiteitä ja tuottaa työkaluja, joilla tulokset saadaan aikaan. Yhä useammin muotoilijat ovat kehittämässä myös organisaation sisäistä toimintaa ja työnjakoa. Esimerkiksi perinteisesti haasteellisten rutiinien, kuten työkäytäntöjen, muuttaminen on tehostunut muotoilun työkaluista tuttujen pelillisten koulutusvälineiden avulla.
Nämä kaksi relevanssia tuottavaa kyvykkyyttä, ymmärryksen tuottaminen ja ketterä reagointi, palvelevat yhä laajemmin organisaatioiden eri tarpeita. Samalla asiakkaamme haastavat muotoilijoita kehittämään osaamistaan vastaamaan yhä monimutkaisempiin haasteisiin.
Kartoittaessamme Hellonissa viime vuosina tehtyjä hankkeita huomasimme sen laajan kirjon, jossa muotoilua oli hyödynnetty. Olemme olleet mukana arvioimassa uusien liikkumisen teknologioiden asiakasarvoa, tuottamassa strategiaa ohjaavia asiakasprofiileja, kehittämässä terveydenhuollon toimijoiden ekosysteemiä, pelillistämässä kehityskeskusteluja ja suunnitteluprosesseja, hiomassa lakitekstien luettavuutta ja ymmärrettävyyttä sekä yhteissuunnittelemassa strategioita henkilöstön kanssa. Jaoimme syntyneet lopputulokset kuuteen ryhmään.
- Toimintaa ohjaava ymmärrys. Organisaatiot saivat käyttöönsä syvällisen näkemyksen asiakkaiden tarpeista ja suhtautumisesta nykyiseen tarjontaan. Saadun ymmärryksen avulla organisaatiot pystyivät suunnittelemaan parempia palveluita ja varmistamaan niiden tuottaman asiakasarvon.
- Vaikuttavat strategiat. Muotoilun avulla strateginen suunnittelu kyettiin perustamaan todelliseen näkemykseen asiakkaasta ja tarkentamaan lopputulosta henkilöstöä osallistamalla. Tuloksena strategiat tähtäävät tarkemmin maaliin ja jalkautuvat henkilöstön arkeen tehokkaammin.
- Kulttuurinen muutos. Tuimme asiakaskeskeistä kulttuurin muutosta tuomalla henkilökunnan käyttöön tietoa asiakkaiden todellisista tarpeista ja kehittämällä työvälineitä työyhteisön sääntöjen ja toiminnan suunnitteluun. Muutosta tuetaan yhä useammin myös suunnittelemalla parempia työntekijäkokemuksia, jotka nähdään avaimena asiakaskokemusten toteutumiseen.
- Innovatiiviset palvelut. Toki työskentelimme myös leipälajimme parissa ja konseptoimme uusia palveluja löydettyjen asiakastarpeiden perusteella. Oikein suunnatut palvelut tarjoavat organisaatioille kilpailuetua ja houkuttelevat uusia asiakkaita.
- Onnistuneet asiakaskokemukset. Palvelujen asiakaskokemuksen arviointi ja parannusten suunnittelu yhdessä asiakkaiden kanssa mahdollistavat tehokkaamman palvelutuotannon sekä korkeamman arvonlisän. Hyvät asiakaskokemukset vähensivät asiakaspoistumaa ja saivat nykyiset asiakkaat suosittelemaan palveluja lähipiirilleen.
- Selkeämmät kontaktipisteet. Usein palvelusta löytyy kriittisiä kontaktipisteitä, kuten aloitussivu, palvelutiski tai sopimus, joiden yksityiskohtaiseen suunnitteluun kannattaa panostaa. Tuloksena asiakkaat soittivat vähemmän asiakastukeen, kasvattivat luottamustaan palveluntarjoajaan ja tekivät päätöksiä nopeammin. Näin asiakaspalvelu voi keskittyä lisäarvon tuottamiseen valitusten käsittelemisen sijaan.
Nämä kuusi aluetta kuvaavat laajentunutta muotoilun kenttää, mutta ovat vasta ensimmäisiä hahmotelmia mahdollisuuksista. Kehittyvät asiakastarpeet ja uudenlaiset liittolaisuudet vievät toimintaa varmasti yhä uudenlaisille alueille. Villien aikojen loppua ei näy, mutta muotoilun tulevaisuus näyttää valoisalta.
Juha Kronqvist, johtava palvelumuotoilija & muotoilujohtaja, Hellon
Artikkeli kirjasta Designin uusi aalto, Nuppu Gävert ja Ville Tikka 2018
